Fúze a akvizice v softwarovém sektoru mají vyšší akviziční ceny, ale často nesplňují očekávání

Softwarové firmy mají vysoké ceny fúzí a akvizic, ale často nedokážou vytvořit očekávanou hodnotu.Jak mohou kupující zajistit, že akvizice softwaru vytvářejí hodnotu?

SPOLEČNOSTI mají vysoká očekávání od softwarových společností – proto obecně vyžadují vyšší pořizovací ceny, než jsou cíle v jiných sektorech.Od roku 2017 byly veřejně obchodované softwarové společnosti získány za násobky tržeb od 4,2x do 5,0x ve srovnání s násobky tržeb v jiných sektorech 3,0x až 3,6x.

Často však následuje zklamání: V nedávném průzkumu společnosti Deloitte o fúzích a akvizicích kupující vyjádřili, že navzdory silnému obchodnímu prostředí akvizice běžně negenerují očekávanou hodnotu.Pouze 7 % firemních vývojových týmů mělo pocit, že jejich předchozí transakce předčila jejich očekávání. Proč transakce M&A pro softwarové společnosti často nesplňují očekávání? Respondenti průzkumu uvedli své tři hlavní důvody:

• Jejich očekávané prodeje se nenaplnily: Samostatné tržby nesplnily projekce.
• Nedosáhli očekávaných výnosových synergií: Očekávaný růst z transakce zaostal za plánem.
• V integraci a provádění byly mezery: Problémy zabránily transakci realizovat svou potenciální hodnotu.

Podle průzkumu se čtyři nejčastější akviziční faktory – diverzifikace produktového portfolia, akvizice technologií, nová zákaznická základna a digitální strategie – všechny zaměřují na růst.Zrychlení prodeje za účelem splnění očekávání kupní ceny však vyžaduje výjimečnou integraci uvedení na trh, provedení a úzkou spolupráci mezi kupujícím a získanou společností, zejména napříč jejich týmy pro produkty a uvedení na trh.

Každá dohoda je samozřejmě jiná, ale každý kupující může použít klíčové poznatky – na základě případů, které jsme viděli – k vytvoření hodnoty z akvizic softwaru.

Vytvořte nabídku kombinované hodnoty. Významný poskytovatel hardwaru, který je zvyklý prodávat velkým podnikům, získal řadu softwarových společností střední třídy. Prodejní síla kupujícího zpočátku vnímala řešení jako podřadné produkty, a to i přes jejich přitažlivost pro nové nebo jiné zákaznické segmenty. Tento rozpor ukazuje, že je třeba rychle vyvinout hodnotovou nabídku, která vypovídá o zdůvodnění kombinovaného portfolia a výhodách pro zákazníky. Poté mohou následovat celopodnikové poradenství v oblasti produktového portfolia a programy pro podporu v terénu.

Upřednostněte společný vývoj produktů. Zatímco strategie produktového portfolia je často zakotvena v zdůvodnění transakce, vypracování cestovní mapy, která spojí zúčastněné strany na obou stranách, nějakou dobu trvá.Společnost poskytující podnikové bezpečnostní služby získala bezpečnostní platformu, aby urychlila svůj produktový plán.Vývojové práce byly zpožděny kvůli nesouladu v prioritách integrace produktů v rámci produktových týmů, což přímo ovlivnilo návratnost investic.Nabyvatelé by měli včas zapojit produktové organizace, aby sladily a upřednostnily příležitosti integrace produktů s exekutivním zapojením ze získané společnosti.

Skokový start cross-selling a aktivace. Umožnit dvěma prodejním týmům efektivně křížový prodej vyžaduje překonání strategických, realizačních a behaviorálních výzev s pokrytím, prodejním pohybem, kulturou a dalšími. Například globální technologický konglomerát převedl account manažery získané společnosti do specializovaných rolí, což je postup, který je v softwaru stále běžnější. Noví specialisté ale změnu odmítli a novou roli vnímali jako degradaci kvůli ztrátě vlastnictví účtu. Delikátní přístup, který umožňuje prodejcům akvizice v nové roli, může zabránit opotřebování a podněcovat prodejní chování, které podporuje růst příjmů po akvizici.

Mějte na paměti partnerství. Distribuční partneři a technologické ekosystémy hrají v softwaru větší roli, ale představují vlastní sadu integračních výzev. Když společnost podnikových služeb získala softwarovou společnost zaměřenou na komunitu DevOps, očekávala, že stávající partnerský ekosystém urychlí růst svého nového nákupu. Partneři však buď nebyli schopni nebo neměli zájem investovat čas do prodeje produktů nově získané společnosti.Škálování prostřednictvím nepřímých kanálů vyžaduje počáteční úsilí a zahrnuje identifikaci a nábor správných partnerů, aktualizaci hodnotové nabídky a podporu partnerů. Nabyvatelé by měli zpočátku očekávat minimální příspěvek partnera, ale měli by investovat čas předem, aby mohli dlouhodobě škálovat.

M&A jsou časově i finančně nákladné, a to jak předem, tak během integrace.Lídři mohou dosáhnout lepších výsledků pro společnost a její ekosystémové partnery prostřednictvím lepšího plánování a komunikace mezi nabyvatelem a získanou společností, silnějším propojením napříč produktovými a prodejními týmy a jasným plánem integrace a vytváření hodnoty.