Finanční ředitelé mohou sestavit herní plán pro budování odolných obchodních modelů, urychlení transformace a získání vedoucí pozice na trhu

Jak se společnosti pohybují směrem k postpandemickému světu, prosperování v takovém prostředí bude vyžadovat, aby lídři přehodnotili budoucnost svých trhů, přehodnotili základní schopnosti a přehodnotili konkurenční výhody – to vše současně. Na podrobnější úrovni bude dlouhodobá tvorba hodnot vyžadovat, aby lídři zaujali stanovisko k takovým pohyblivým cílům, jako je zrychlení digitalizace, neustálé posuny v technologii, potřeby talentů, vyvíjející se chutě zákazníků a přechod na energii.

Splnění těchto strategických potřeb má jasné důsledky pro plánování růstu fúzí a akvizic a stanovování priorit a finanční ředitelé a jejich finanční funkce jsou rozhodující pro jejich úspěch ve více fázích transakce. Aby pomohli řídit své akce, mohou finanční ředitelé používat čtyři tváře finančního ředitele, organizovat své role a akce napříč rolemi katalyzátoru, stratéga, stewarda a operátora. Například v rolích správce a stratéga podniku jsou vyžadováni finanční ředitelé řídit procesy fúzí a akvizic za účelem vybudování odolných základů, které dokážou odolat každé bouři – včetně důmyslného řízení hotovostních rezerv a selektivního dluhového nebo alternativního financování strategických obchodů. Dalším cílem těchto rolí je zajistit, aby nedávno dokončené obchody přinášely hodnotu pro akcionáře, a ovlivňovat uzavírání strategických dohod s cílem posílit odolnost obchodního modelu v oblastech, jako jsou cenové strategie, řízení nákladů a dodavatelský řetězec. Musí také spolupracovat s ostatními v C-suite a představenstvem, aby iniciovali přezkoumání portfolia, aby identifikovali úniky hodnoty v podniku, a když k nim dojde, vedou aktivní program prodeje, aby zajistili nejlepší hodnotu pro vedlejší aktiva. Jako katalyzátory změn potřebují finanční ředitelé proaktivně koordinovat proces zkoumání alternativních, neorganických obchodních struktur, jako jsou aliance a společné podniky, stejně jako fúze a akvizice založené na trestných činech, aby vytvořili podnikání budoucnosti. Ty mohou zahrnovat investice do rozšiřování portfolia do převratných inovací, meziodvětvovou konvergenci a další obchody založené na mezerách a příležitostech v podnikání. K vybudování odolných obchodních modelů, urychlení transformace, odemknutí potenciálu ekosystémových aliancí a získání vedoucí pozice na trhu je zapotřebí dobře řízená sada obranných a útočných archetypů dohod. Předefinování strategií fúzí a akvizic z hlediska těchto možností může přinést tolik potřebnou jasnost účelu a zároveň připravit cestu k úspěchu.

Jedním z ponaučení z pandemie COVID-19 je, že všechny společnosti, velké i malé, potřebují definovat a budovat odolnost pevně v srdci svého obchodního modelu a organizační kultury. To může pomoci zajistit, že organizace je agilní a přizpůsobivá, schopná odrazit hrozby z trhu a připravená vypořádat se se složitými a nepředvídatelnými událostmi. Zvažte následující obranné akce na podporu odolnosti:

• Urychlete realizaci synergie a přidávejte hodnotu. V roce 2021 akcionáři schválili obchody v hodnotě téměř 5 bilionů USD.1 Nyní mohou zúčastnění dealeři očekávat značný tlak investorů na urychlení realizace synergií a poskytnutí hodnoty.

Většina integračních programů se řídí konzistentním vzorem tří fází: integrace do uzavření, vytvoření prozatímního provozního stavu při investicích do budoucnosti a realizace obchodního případu. Zásadním problémem je, že takové programy obvykle nikdy nepřekračují přechodný stav kvůli změnám tržních podmínek, nedostatečné pozornosti managementu a mentalitě typu „business as-usual“. Čím déle bude realizace po uzavření trvat, tím je méně pravděpodobné, že management bude schopen poskytnout slíbené výnosy. Sofistikovaní nabyvatelé se při transakcích transformují, aby urychlili čas potřebný k realizaci obchodního případu. Využití nástrojů, jako je prediktivní analytika, robotická automatizace procesů a digitální platformy, a přesun klíčových procesů do cloudu mohou pomoci zachytit synergie nákladů a výnosů a zároveň vytvořit hodnotu daleko přesahující součet částí fúze. Naše zkušenosti navíc říkají, že je třeba odhadnout daň synergie pravidelně představují více než 20 % dostupných zisků z obchodu. Významné výhody lze nalézt v daňovém sladění v hodnotovém řetězci – včetně mezi dodavateli – a prostřednictvím lepších provozních stop a integračních strategií. Přístupy, jako je získávání místních daňových kreditů a přesun některého softwaru do cloudu, mohou přispět k samofinancování digitálních transformací.

• Posílit portfolio. Mnoho společností čelí tlaku aktivistických hedgeových fondů, které hledají restrukturalizaci portfolia, regulátorů, kteří tlačí na vyřazení aktiv jako podmínku pro schválení fúze, a jejich vlastních správních orgánů, které chtějí zajistit, aby společnosti zůstaly na cestě k udržitelnosti a nulové čisté závazkům. Sofistikovaní nabyvatelé se při transakcích transformují, aby urychlili čas potřebný k realizaci obchodního případu. Průzkum Deloitte Global Divestiture z roku 2022 zjistil, že sedm z deseti společností zvažuje provedení dvou nebo více prodejů v příštích dvou letech, protože se nadále zaměřují na budování odolnosti. Průzkum také ukazuje, že čtyři z deseti podniků již prodávají vyjmutá aktiva za vyšší než očekávané ceny, částečně kvůli zvýšené poptávce ze strany kupujících soukromého kapitálu. Stát se připraveným prodejcem je důležitější než kdy jindy. Existují náznaky, že značný počet nedávných prodejů společností si vyžádal více úsilí, než by prodávající mohl doufat. Jednorázové náklady na přípravu zrušení podniku rostou: 75 % respondentů v nedávném globálním průzkumu prodeje majetku uvedlo, že náklady na prodej představovaly 4 % až 7 % výnosů z prodaného majetku, zatímco pouze 17 % uvedlo, že náklady byly 3 % nebo méně. V našem průzkumu z roku 2020 naopak většina respondentů uvedla, že jednorázové náklady byly nižší než 3 % tržeb.

Kromě toho mnoho společností identifikuje problematická aktiva, která se mají zbavit, tím, že přezkoumají své stávající podnikání z hlediska ochrany životního prostředí, sociálních věcí, správy věcí veřejných (ESG) a dopadů na změny klimatu. Vzhledem k těmto posunům se pečlivost a dodržování předpisů související s ESG stávají klíčovými součástmi realizace obchodu a transformace po uzavření obchodu.

• Prozkoumejte oportunní nabídky k ochraně dodavatelských řetězců a konkurenčního postavení. Narušení globálního dodavatelského řetězce má dopad na každý sektor, ať už přímo, nebo nepřímo. Kromě toho měnící se očekávání zainteresovaných stran vůči ESG vyvíjejí tlak na podniky, aby zásadně přepracovaly své infrastruktury dodavatelského řetězce s cílem zlepšit transparentnost a snížit jejich uhlíkovou stopu. Činnosti fúzí a akvizic mohou hrát klíčovou roli při formování reakce. Za tímto účelem mohou společnosti prozkoumat oportunní dohody k ochraně stávajících dodavatelských řetězců a zvážit inovativní možnosti, jako je zpětná nebo dopředná integrace s dodavateli. Společnosti mohou také zvážit strategické akvizice dodavatelů, aby si udržely konkurenční pozici na trhu, a konsolidaci, aby si upevnily konkurenční pozici. Dalším hlediskem jsou společné investice a partnerství s dodavateli nebo dokonce soukromými investičními společnostmi, tím lépe shromáždíte kapitál a odborné znalosti k investování do hodnoty. - posílení příležitostí.

K nabití motoru růstu a položení základů pro získání vedoucí pozice na trhu budou zapotřebí odvážné kroky zahrnující transformační akvizice, spojenectví ekosystémů a převratné investice. Společnosti mohou hrát útok, aby získaly dynamiku pomocí následujících kroků:

1. Zachyťte digitální budoucnost. Podmínky pandemie nemilosrdně odhalily společnosti, které zaostávaly v digitálních investicích, omnichannel schopnostech a agilních provozních modelech. Zároveň umožnily nové tržní příležitosti pro společnosti, které byly digitálně připraveny. V průzkumu generálního ředitele časopisu Fortune a společnosti Deloitte téměř dva ze tří vedoucích pracovníků uvedli, že digitální je jejich prioritou č. 1 v oblasti transformace. Taková změna je celopodnikovým dlouhodobým závazkem, který zasahuje napříč obchodními odděleními a technologiemi. Některé společnosti budou pro toto úsilí aktivně hledat spojenectví a partnerství, zatímco jiné získají technologie a schopnosti k urychlení přechodu.
2. Identifikujte mezery v portfoliu a rozšiřte hodnotový řetězec. Společnosti musí pravidelně přehodnocovat své zdroje konkurenční výhody, identifikovat mezery v portfoliu a zvažovat příležitosti k expanzi. V průzkumu finančních ředitelů společnosti Deloitte byly oportunní dohody k vyplnění mezer v portfoliu produktů a služeb hodnoceny jako nejvyšší priorita v oblasti fúzí a akvizic. Vytvoření řady obchodů může rozšířit hodnotový řetězec společnosti a usnadnit využití sousedních tržních prostor. Společnosti mohou také chtít prozkoumat obchodní modely platformy, aby rozšířily a odblokovaly hodnotu svých zákazníků a sítí.
3. Doručte vrácené zboží účelově. Od podniků se stále více očekává, že prokážou, že dokážou účelně přinášet výnosy a vytvářet hodnotu nejen pro své akcionáře, ale také pro zaměstnance, zákazníky, dodavatele a společnosti, kde působí. Na druhé straně mnoho společností uvádí své investiční strategie do souladu s cíli udržitelného rozvoje Organizace spojených národů, což je všeobecně uznávaný rámec pro měření pokroku oproti cílům ESG. Dopadové investice se rychle stávají specializovanou strategií fúzí a akvizic a v roce 2021 korporace vydaly přibližně 188 miliard dolarů na získání příslušných aktiv, což je nejvyšší hodnota v historii. 2 Investice do cest ESG vyžaduje, aby společnosti přijaly vícerozměrný přístup k fúzím a akvizicím. To by mohlo zahrnovat hry na produkty prostřednictvím investic do podniků, jejichž hlavní produkty a služby podporují zlepšování ESG; hraje infrastrukturu s investicemi do společností, které poskytují základní infrastrukturu pro udržitelná řešení; a technologické hry prostřednictvím investic do podniků, které využívají převratné technologie k vytlačení trhu vytvářením nových kategorií produktů.
4. Spolupracujte pro konkurenční výhodu. Jedním z trvalých dědictví pandemie je, jak korporace přijaly spolupráci, která tvoří základ globálního oživení. Přechod po pandemii bude i nadále přinášet významné výzvy, jako jsou narušení dodavatelského řetězce, nedostatek dovedností, složitost změny klimatu a meziodvětvová konvergence, které nelze vyřešit jednostranně. Tato dynamika si vyžádala rozšíření rozsahu tradičních strategií fúzí a akvizic tak, aby zahrnovaly kolaborativní struktury, jako jsou ekosystémové aliance, partnerství a další podobné konstrukce, které se spojují kolem společného účelu a vytvářejí sdílenou hodnotu pro podniky, jejich klienty a jejich komunity. Každou příležitost je třeba zvážit optikou toho, zda budovat, kupovat nebo spolupracovat. Společnosti by měly aktivně oslovovat velké množství partnerů, aby vytvořily takové účelové aliance a partnerství. To by mohlo zahrnovat spojenectví s různorodou škálou spolupracovníků včetně dodavatelů, soukromých investičních firem, inovativních startupů, meziodvětvových specialistů nebo dokonce tradičních konkurentů.
5. Vydělejte na mezisektorové konvergenci. Rychlé zavádění exponenciálních technologií, digitalizace a posuny v postojích spotřebitelů stírají tradiční hranice odvětví, což vede ke sbližování obchodních modelů napříč zdánlivě nesourodými odvětvími. Výsledkem byl další vývoj ekosystémů a vytváření příležitostí pro inovátory a netradiční hráče, kteří mohou narušit zavedené společnosti předefinováním základů konkurence. Tato konvergence uvolnila nové paradigma převratných fúzí a akvizic, kdy společnosti v posledních letech utratily více než 1 bilion dolarů na investování do takových aktiv. Je pozoruhodné, že netechnologický sektor překonal investice tradičního technologického sektoru do těchto aktiv. Tyto obchody jsou neodmyslitelně spojeny s dlouhodobou transformací a pravděpodobně zůstanou jedním z určujících rysů trhu M&A.
6. Škalujte se na okraji stávajících trhů. Podnikové podnikání je odrazovým můstkem pro testování nových technologií, tržních nabídek a talentů, které mohou utvářet budoucnost odvětví. Jak ekosystémy dospívají, společnosti potřebují vyvinout podnikové podnikové strategie a sladěné schopnosti jako integrovaný přístup k obchodní transformaci založené na inovacích. To může společnostem poskytnout sebevědomí vybudovat portfolio investic na okraji jejich stávajících trhů a vytvořit strategické pozice v segmentech transformačního růstu. V konečném důsledku mohou tyto obranné a útočné sady strategií pomoci společnostem zůstat konkurenceschopné v nejistém prostředí, které pravděpodobně představuje bezprecedentní výzvy.

Klikněte sem a přečtěte si celou zprávu „Zmapování nových obzorů, fúze a akvizice a cesta k prosperitě“. —od Iaina Macmillana, řídícího partnera, vedoucího globálních M&A služeb, Deloitte Touche Tohmatsu Limited; Mark Purowitz, ředitel, americký lídr M&A strategie a transformace, Deloitte Consulting LLP; a Sriram Prakash, globální lídr, M&A Insight & Ideation/Disruptive M&A, Global M&A Services, Deloitte Touche Tohmatsu Limited