V důsledku COVID-19 a rozšiřujících se geopolitických rizik jako konflikt na Ukrajině, společnosti po celém světě optimalizují své dodavatelské řetězce pro odolnost a efektivitu. Aby opravdu prosperovali, měli by se také zaměřit na agility.

Pandemie COVID-19 odhalila vážná zranitelnost dnešních vysoce efektivních globálních dodavatelských řetězců.Jak se COVID-19 přechází do endemického stavu, svět se připravuje na další šoky a inflační tlaky způsobené sankcemi vůči Rusku a nejistotou v celé východní Evropě.Ucpané přístavy a prázdné regály obchodů po celém světě hovoří o další práci, kterou musí společnosti udělat, aby byly jejich dodavatelské řetězce odolnější, i když čelí tlaku na snižování nákladů.Tato opatření jsou důležitá a nezbytná, ale domníváme se, že postrádají další zásadní prvek řízení dodavatelského řetězce: agilitu.

Narušení a masivní, rychlé změny jsou novou normou, ale reakce dodavatelských řetězců byla doposud převážně defenzivní, protože manažeři přijali opatření na ochranu před nedostatkem dodávek.Agilitu, na kterou by většina úředníků dodavatelského řetězce kývla jako na vlastnost, kterou je dobré mít, je obtížnější kvantifikovat a tváří v tvář krizi může být méně naléhavá.V důsledku toho se většina vedoucích dodavatelských řetězců zaměřila na zlepšení hmatatelnějších prvků výkonu dodavatelského řetězce, kde jsou metriky a očekávání výkonu – prvky jako náklady, služby, kvalita, zásoby a výkon aktiv – mnohem lépe definovány. Skutečnost, že agilita je méně hmatatelná, však neznamená, že je méně důležitá.Schopnost ušetřit peníze nebo přečkat krizi, i když je nezbytná, je nedostatečná.Z dlouhodobého hlediska je to právě agilita, která může znamenat rozdíl mezi operacemi, které prosperují, a těmi, které pouze přežívají.Když dojde k přerušení, změní zavedené postupy, ale také odhalí nové příležitosti.Tři z nejdůležitějších výhod agility – lepší a aktuálnější data a lepší viditelnost;schopnost pracovat rychleji než konkurence;a integrované a kolaborativní vztahy s klíčovými partnery dodavatelského řetězce – umožňují rychlejší a lepší reakce na nové příležitosti. Agilní dodavatelský řetězec je důležitý ze dvou důvodů. Za prvé, žijeme ve věku narušení. Schopnosti, které zlepšují agilitu dodavatelského řetězce, mohou také pomoci zlepšit jeho odolnost. Vzhledem k tomu, že nové síly pokračují v rozdmýchávání světových zdrojů dodávek, od stále závažnějších a častějších přírodních katastrof po geopolitické otřesy, budou muset dodavatelské řetězce vybudovat kapacitu k mnohem rychlejší rekonfiguraci, aby udržely tok zboží. Toto je úroveň agility, která byla před pandemií považována za méně důležitou než udržování jednoduššího a nákladově efektivnějšího řetězce od zdroje k zákazníkovi. Historické přístupy ke zlepšení odolnosti se obvykle spoléhaly na přírůstkové zásoby, přírůstkovou kapacitu nebo přírůstkové dodavatele. Všechny tyto „fyzické“ přístupy k odolnosti však mají finanční režii, kterou je obtížné ospravedlnit, když je výkon dodavatelského řetězce primárně hodnocen na základě účinnosti. V budoucnu digitální přístupy a nové agilní schopnosti umožní lepší odolnost s menší finanční zátěží.

Za druhé, manažeři dodavatelského řetězce často působí mnohem blíže trhům as vyšším stupněm granularity než manažeři v jiných částech organizace.Mají přístup k tržním signálům, které ostatní nemají, jako je například problém s nabídkou potenciálního konkurenta.Jako takové mohou identifikovat nové příležitosti a pomoci mobilizovat organizaci, aby jich využila.Tato výhoda se ještě znásobí, když organizace mohou reagovat rychleji a přesněji než jejich konkurenti.

Aby vůdci dodavatelského řetězce vybudovali agilitu, musí hrát útok stejně jako obranu.Toto je zásadní posun v myšlení pro svět, ve kterém je dodavatelský řetězec složitější, organický a proměnlivý.Je také hlouběji začleněna do podnikové strategie a vyžaduje jasné pochopení toho, jak konfigurujete svůj dodavatelský řetězec, a schopností, které potřebujete k vítězství.

Schopnosti, klíčové metriky výkonu a očekávání výkonu související s agilitou nejsou tak standardizované nebo dobře definované jako u efektivity dodavatelského řetězce.A zaměření na agilitu se bude lišit v závislosti na celkové strategii společnosti a návrhu dodavatelského řetězce na podporu této strategie.Podle našich zkušeností však lze agility budovat ve čtyřech oblastech:

• Snímání poptávky
• Kolaborativní vztahy
• Integrace procesů
• Informační integrace

Každá z těchto oblastí zahrnuje nové schopnosti, ale co je důležitější, vyžadují nové pochopení role agility při vytváření konkurenční výhody.Když manažeři dodavatelského řetězce zabudují do svých operací agilitu, musí najít správnou rovnováhu mezi agilitou, odolností a efektivitou.

Schopnost vnímat změny poptávky a reagovat na ně je dobrý začátek.Agilní dodavatelský řetězec však jde ještě o krok dále a předvídá změny, hladce překonfiguruje výrobní a distribuční síť a přeorientuje se na robustní zdroje dodávek, když se objeví nové požadavky a příležitosti pro ziskový růst.V agilním dodavatelském řetězci manažeři sledují metriky, které zahrnují průměrný počet dní mezi snímáním poptávky po novém produktu a jeho uvedením na trh, stejně jako celkový počet produktů představených na základě proaktivního snímání nových zákaznických preferencí.

Manažeři dodavatelského řetězce, kteří v této oblasti vynikají, se ve skutečnosti stávají informačními centry, přijímají data a pozorování z různých zdrojů, aby pochopili příležitosti a rizika.Vynikají ve spolupráci se svými klíčovými partnery v dodavatelském řetězci, aby na tyto příležitosti reagovali organizovaným způsobem.Spolupracují s klíčovými zákazníky, vyměňují si informace o trhu a přizpůsobují prognózy poptávky a toky produktů.Mají také obousměrnou výměnu informací s větším procentem dodavatelů úrovně 1, sdílejí informace o zásobách, výrobním plánu a kapacitě, aby se lépe optimalizovala odezva celého dodavatelského řetězce, oproti pouhému kusu jedné společnosti.

Agilní organizace dodavatelského řetězce boří tradiční funkční bariéry a zaměřují se na optimalizaci end-to-end procesů. To zásadně mění rychlost, s jakou může organizace reagovat na změny. Časy procesních cyklů, které byly tradičně měřeny v měsících, budou provedeny v týdnech. Z týdenních procesů se stanou procesy každodenní. A hranice mezi plánováním a realizací se stírají. U některých organizací může schopnost rychle reagovat k většímu stupni vertikální integrace a přímé kontrole nad vyšším procentem uzlů v celém dodavatelském řetězci, včetně výrobních závodů, dodavatelských míst a přístupových bodů zákazníků. Tesla je například více vertikálně integrovaná než mnoho jiných výrobců automobilového originálního vybavení. Jako takový se úhledně vyhnul krizi dodávek počítačových čipů pomocí vlastních vlastních softwarových inženýrů k psaní kódu pro alternativní čipy. Zatímco ostatní výrobci automobilů byli nuceni zavřít montážní linky, když čekali na čipy, Tesla zvýšila v roce 2021 výrobu svých plně elektrických vozidel odhadem o 80 %.

Rychle se rozvíjející technologie, jako je cloud computing, 5G, průmyslový internet věcí a umělá inteligence, pohánějí digitalizaci dodavatelských řetězců a stále více využívají informace nad aktivy.Organizace, které se snaží zvýšit svůj kvocient agility, často narážejí na mělčinu kvůli neschopnosti snadno a rychle sdílet informace napříč organizací.Stejné omezení je ještě náročnější při sdílení informací mezi subjekty v rozšířeném dodavatelském řetězci.Proto agilní dodavatelské řetězce monitorují aktuálnost informací a procento dat, kde jsou v reálném čase – nebo ještě lépe ve správný čas – viditelnosti a přístupu.Zaměřují se také na bohatost a integritu těchto informací, protože dokonalost agilního dodavatelského řetězce je poháněna přesnými údaji a obohacenými signály.

Zde je návod, jak ve skutečnosti vypadá konkurenční výhoda zvýšené agility.Představte si, že byste měli nástroje a schopnosti k následujícímu:

• Předvídat nedostatek kritické součásti nebo komodity a zajistit dodávky rychleji než vaše konkurence;
• Sledujte problémy s dodavateli ve vaší vícevrstvé síti dodavatelů a spolupracujte se svými přímými dodavateli na alternativních strategiích dodávek, abyste předešli tomu, aby vás problémy s dodavateli ovlivnily;
• Rychle překonfigurujte svou výrobní a distribuční síť, abyste udrželi tok zboží, když globální logistická infrastruktura narazí na úzká místa;
• Vnímejte a reagujte na změny v poptávce a změny preferencí spotřebitelů, nebo je ještě lépe předvídejte na základě obohacených digitálních signálů z trhu a proaktivně upravujte provádění dodavatelského řetězce;
• Uveďte nové produkty na trh během týdnů, kdy to vaší konkurenci trvá měsíce.

Potřeba agility pro dosažení dokonalosti dodavatelského řetězce neznamená, že manažeři dodavatelského řetězce mohou snížit své zaměření na odolnost nebo efektivitu.Jak nám často říkají ředitelé dodavatelského řetězce, tlak na udržení nízkých nákladů stále nepolevuje.A inflační protivětry v oblasti mezd, dopravy a mnoha klíčových komodit jsou silné, protože se svět vynořuje z pandemie COVID-19 a globální dodavatelské řetězce se resynchronizují.Rovnice pro optimalizaci návrhu dodavatelského řetězce se stala mnohem složitější.Vedoucí pracovníci dodavatelského řetězce musí najít novou rovnováhu, která tyto tři imperativy náležitě vyváží.Pokud to není dostatečně skličující, dodavatelské řetězce musí také sloužit širším cílům organizace, dosahovat nových úrovní služeb zákazníkům a plnit stále přísnější dekarbonizaci a širší cíle v oblasti životního prostředí, společnosti a správy.

Výzva je ještě skličující v tom, že správná rovnováha se bude lišit v závislosti na vaší pozici a roli v rámci dodavatelského řetězce, vaší konkrétní strategii a na tom, jak dodavatelský řetězec přispívá k vaší konkurenční výhodě, a dokonce i v průběhu času, jak se vyvíjejí interní priority a změny vnějšího prostředí. Některé iniciativy na zlepšení dodavatelského řetězce mohou posunout jehlu ve více než jedné dimenzi. Například investice do budování chytřejších a více digitálních továren a distribučních center mohou mít pozitivní dopad na všechny tři dimenze (obrázek 1). Mnoho iniciativ, které reagují na konkrétní imperativ, však může přidat výzvy k dalším dvěma, takže strategie je skutečně vícerozměrná. Pokud například můžete nakupovat z Asie s 25% slevou na celkové náklady na vlastnictví produktů z místních zdrojů, posílí to efektivitu dodavatelského řetězce. Pokud je však dodací lhůta delší než 100 dní, mohlo by to oslabit odolnost a agilitu. A problém by mohl být ještě horší, pokud by se produkt pohyboval pouze jedním logistickým režimem (jako je námořní přeprava) a došlo k nepředvídatelným problémům s náklady nebo kapacitou, které ovlivňují ziskovost a služby zákazníkům. Nakonec musí být každá iniciativa vyhodnocena z hlediska jejího vlivu na služby zákazníkům a udržitelnost.

Ale příležitost stojí za námahu. Tripolární dodavatelské řetězce, které dokážou úspěšně plnit tyto tři imperativy, se mohou z firemních nákladů stát zdrojem konkurenční výhody a hnací silou ziskového růstu.

V postpandemickém světě najdou nejúspěšnější dodavatelské řetězce rovnováhu mezi těmito třemi imperativy: agilitou, efektivitou a odolností.Zatímco náklady zůstávají problémem, poslední dva roky odhalily slabá místa v nadměrném indexování účinnosti.Ale vybudování odolnosti, aby odolalo jakýmkoli dalším otřesům, vyžaduje investice, které to mohou dostat do přímého rozporu s účinností.

Vstupte do agility – odvrácenou stranou narušení je příležitost.Jak jsou staré způsoby podnikání překonány, objevují se nové způsoby.Organizace, které dokážou tyto nové způsoby předvídat a proaktivně reagovat, budou mít příležitost vybudovat nové podniky, vstoupit na nové trhy a využít nové zdroje dodávek.Agilita vyžaduje nové způsoby myšlení a přístupy – ale nabízí potenciál vybudovat podstatnou konkurenční výhodu.Pro dnešní manažery dodavatelského řetězce je čas se urazit.